¿Por qué AliExpress abre una tienda física en Madrid en la que no puedes comprar?

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España es el cuarto mercado más importante en ingresos para AliExpress sólo por detrás de China, Estados Unidos y Rusia. Pero, si estamos viviendo el "apocalipsis de la venta al por menor", ¿por qué los líderes del comercio electrónico como Amazon, Alibaba, Xiaomi y JD.com están tan centrados en abrir sus propias tiendas físicas?

Algunas de las posibles respuestas a esta pregunta podría ser: aumentar la confianza y la conciencia de AliExpress entre los consumidores españoles, obtener datos en exclusiva sobre patrones de compra, así como intentar revitalizar las tiendas físicas mediante la introducción de características asociadas con las compras online como la personalización al comercio offline, ya que el 65% de los consumidores aseguran que la personalización y las promociones son lo más importante en sus experiencias de compra.

China ha superado a Estados Unidos como el mayor mercado minorista del mundo, con ventas totales próximas a los 4,9 billones de dólares, pero más del 80% de esas compras se realizan en lugares físicos.

La tasa de crecimiento del e-commerce se ha normalizado entorno al 20% en comparación con el 40% hace un par de años. Por lo que la primera conclusión a este punto parece evidente; para mantener un crecimiento continuo de los ingresos cercano al 40%, Alibaba (la propietaria de AliExpress) necesita maridar comercio online y offline. Las compras en línea siguen siendo lucrativas para Alibaba, pero la empresa está evolucionando hacia algo completamente diferente.

Las tiendas físicas en las que está invirtiendo Alibaba, están proporcionando al gigante asiático un banco de pruebas inmejorable para configurar el "new retail", que implica el uso de tecnología para mejorar todo el sector minorista a nivel mundial. La nueva distribución incluye la transformación no sólo del compromiso del consumidor, sino también de toda la cadena de valor.

Durante años, las tiendas físicas han sufrido una reducción en ventas, debido al comercio electrónico. Alibaba quiere revertir todo eso desarrollando algoritmos capaces de analizar los datos de los clientes, así como la fidelidad de marca, el historial de compras y el tiempo de visita en tienda, para así comprender mejor las preferencias de los compradores y predecir de una manera más precisa los cambios en los hábitos de consumo. Las nuevas tiendas de AliExpress, podría ser el mejor ejemplo de lo que nos espera en la próxima gran innovación del retail: el espacio físico personalizado.

Los resultados lógicamente se pueden utilizar para ajustar una mejor oferta de productos, diseñar mejores campañas de marketing y construir cadenas de suministro más rápidas y con un menor número de distribuidores. Por lo que, si los comercios minoristas terminan generando más volumen de negocio, Alibaba puede vender sus servicios a más tiendas, cobrando comisiones.

No cabe duda de que las grandes superficies no tienen otra opción que trabajar con socios en línea que les permitan digitalizar datos y sistemas. En este momento, los minoristas están cambiando su forma de pensar y construyendo lentamente la infraestructura para la nueva distribución, y Alibaba quiere ser un actor principal de este cambio.

¿Es el futuro de Apple ser una empresa de servicios?

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En un evento celebrado en su sede de California el pasado 25 de marzo, la empresa de Cupertino presentó una batería de nuevos servicios destinados a proporcionarle fuentes de ingresos más estables y recurrentes, entre los que se incluyen; una tarjeta de crédito -Apple Pay-, un servicio de suscripción -News+-, una suscripción a videojuegos -Arcade- y una plataforma de contenidos propios -Apple TV+-.
Apple está cambiando de estrategia, diseñando un futuro post-iPhone que ya está dando muestras de agotamiento. Y lo está haciendo construyendo un ecosistema en el que los servicios son lo más importante. Siguiendo una fórmula que nunca habíamos visto, agregando productos tradicionales y aburridos.
Parte de esa estrategia pasa por utilizar a su vaca sagrada, el iPhone, como la puerta de enlace definitiva para transformar a cada usuario de iOS y Mac en una fuente de ingresos múltiple y recurrente de sus productos. Apple, parece estar tomando como ejemplo el enfoque de suscripción de Amazon Prime para bloquear aún más a los propietarios de iPhone en un ecosistema cada vez más amplio.
Pero este movimiento no deja de ser una apuesta relativamente segura y nada original para una empresa de tecnología que siempre se ha caracterizado por la innovación. Durante los últimos cuatro trimestres, sus ventas de aplicaciones, películas, juegos, Apple Music, AppleCare, suscripciones a iCloud y Apple Pay han generado aproximadamente 39.600 millones de dólares para la empresa, con un margen del 62% en el último trimestre. Para ponerlo en perspectiva, esas cifras llevarían a esa división por sí sola al número 79 de la lista de Fortune 500, unos cuantos puestos por debajo de Facebook, pero por encima de empresas como American Express, Nike, Coca-Cola, McDonald's, Time Warner y 21st Century Fox. Sin mucha fanfarria, Apple se ha convertido en una de las mayores empresas de medios y servicios del mundo.

Apple ha tenido un gran éxito con ofertas de servicios relativamente mediocres hasta la fecha, esencialmente tiene la misma oferta de cine, televisión y música que todos sus competidores; iCloud tiene un precio excesivo; y Apple Music, incluso con sus presuntos 50 millones de abonados, ofrece una experiencia pobre.
Por otro lado, parece un movimiento interesante y bastante lógico abrir su aplicación de TV a otras plataformas además de iPhone, iPad y dispositivos Apple TV. Esta decisión, de expandir su aplicación de televisión a otros dispositivos incluidos los de la competencia, es similar a lo hizo en el año 2003 cuando lanzó por primera vez iTunes en ordenadores con sistema operativo Windows. Llevando su  tienda de música más allá de los leales a Apple, convirtiendo iTunes en el sitio de referencia para la compra de música a nivel mundial.
Puede que su aplicación de televisión de  no sea tan innovadora como lo fue iTunes en su día. Ya existen multitud de servicios que ofrecen contenido original, entre ellos su principal competidor y rey absoluto, Netflix, y plataformas como Amazon Prime y HBO rivales sin duda a tener en cuenta. Pero con una diferencia sustancial; llevar la aplicación de TV a otros fabricantes ampliará la audiencia potencial de sus servicios de vídeo, lo que sumado a los más mil millones de dispositivos Apple activos en el mundo lo hace una idea más que interesante.

Durante años, a medida que el iPhone se volvía cada vez más omnipresente -con la consiguiente pérdida de exclusividad- y sus ventas comenzaban a disminuir, Apple ha tratado de replicar el éxito que supuso su App Store e iTunes, intentando abrirse camino con diferentes productos como la televisión, el cine y los pagos móviles. Pero, una y otra vez se ha encontrado con la dura realidad económica y logística de tratar de cambiar industrias que son mucho menos maleables que el software para móvil y la música.
Apple se lanza a esta nueva aventura con la esperanza de poder hacer de su software y servicios una parte esencial de la vida cotidiana, como en su día hizo con su smartphone. Cambiar industrias de abajo a arriba ya no parece ser un capítulo importante del libro de jugadas maestras de Apple, especialmente cuando trata de ponerse al día con compañías como Netflix y Spotify con más de 10 años de ventaja. Pero la estrategia de servicios de Apple -similar a su estrategia de hardware en la gris era de Tim Cook-, ya no trata de ser el primero en nada, sino en proporcionar una opción centrada en Apple que sea lo suficientemente buena y sugerente como para mantenerte a sus usuarios enganchados y fidelizados.
Si Apple se quiere tomar en serio el cambio de un modelo de negocio de ventas de hardware -dejó de informar sobre las ventas de las unidades en el último trimestre- hacia otro enfocado en servicios, debería dedicarse de lleno a estos y mirarse definitivamente en el espejo de Amazon y lanzar Apple Prime.

Netflix, cámara y acción

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Con el panorama de streaming en uno de sus puntos más competitivos de siempre, la gran incógnita parece estar en descifrar quién será el gran competidor Netflix. La realidad, sin embargo, es que Netflix ya ha ganado la guerra del streaming -quizá con una estrategia demasiado arriesgada- y todos los demás están luchando por el segundo puesto. Netflix cuenta actualmente con casi 140 millones de suscriptores en todo el mundo. Su plan es gastar dinero que no tiene para ofrecer una programación seductora, que le haga conseguir tantos clientes como sea posible y preocuparse por la factura más adelante.
Es una estrategia racional aprovechar un momento único en el que la competencia es relativamente inferior, la visualización de contenido en tiempo real está creciendo de una manera salvaje, los préstamos son baratos, y, por consiguiente, los inversores están encantados de dejar a Netflix comportarse de manera temeraria desde un punto de vista financiero. La idea está clara -no es algo nuevo, ya lo hemos visto antes- Netflix, quiere conseguir el máximo de clientes ahora y más adelante, una vez que estén satisfechos y las condiciones sean las idóneas, exprimirlos.
Todo lo que los inversores le piden es que añada nuevos clientes tan rápido que no les haga pensar en los cinco años consecutivos quemando dinero o en los más de 32.000 millones de dólares que debe pagar en los próximos años por series, películas, además de pagos de deuda, costes de alquiler, etc. Cifra 115 veces superior a todo efectivo de Netflix a generado en toda su historia. Así que sí, Netflix tiene que crecer, como sea.

El mercado está creciendo lo suficientemente rápido como para que varias compañías lo hagan bien, pero una competencia más fuerte a la caza del espectador aumentará los costes de Netflix y potencialmente hará que muchos de sus clientes se vayan. Fuera de los EE.UU, Netflix tiene que enfrentarse en muchos países a una fuerte competencia local, y está probando experimentos inusuales y bastante arriesgados como precios bajos para ganarse a la gente de la India, Malasia y otros grandes países donde Netflix podría no ser la elección más obvia.

Abonados y estrategias a parte, el alcance de Netflix le permite transformar sus series y películas en fenómenos mainstream. Ejemplos como Stranger Things, Narcos y Bird Box son buena prueba de ello. En resumen, Netflix controla el panorama de los medios de comunicación de una forma que no habíamos visto en años.

Eso no quiere decir que no tenga competencia. Nada más lejos de la realidad. En los últimos años, compañías como HBO y Amazon han intensificado considerablemente sus estrategias. A pesar de ello, la verdad es que una suscripción a HBO o Amazon es - para mucha gente - un servicio adicional, mientras que Netflix - para la mayoría - se ha convertido en algo necesario. 

Lo cierto es que, debido a la enorme y creciente base de usuarios, Netflix puede justificar más fácilmente el gasto de grandes sumas de dinero en cualquier programa, ya que tiene la capacidad de poner ese programa delante de millones de personas sin ningún tipo de promoción externa. 

Pero no todo en su estrategia ha sido gastar más dinero que el resto. Tecnologías e iniciativas que garantizan que el proyecto tenga éxito, incluso frente a poderosos competidores son también responsables de su enorme dominio del mercado. Ahí van algunos ejemplos:

• Sólo el 5% de la población mundial habla inglés como lengua materna. Históricamente, la gran mayoría del entretenimiento internacional se produce en Hollywood, o en inglés. Y es en esa circunstancia donde Netflix ha visto una tremenda oportunidad, apostando porque las grandes historias deben ser capaces de venir de cualquier parte del planeta. De ahí que su estrategia de para llegar al otro 95% del mundo es producir contenido local, y luego encontrar audiencias globales para ese contenido. La clave de estos esfuerzos es el enfoque de Netflix en el doblaje. Ofreciendo entretenimiento a todo el mundo, sin importar lo que habla, dónde viva, de dónde sea, o que coma. Es capaz de lanzar versiones dobladas del contenido hasta en 27 idiomas.
• Otra interesante iniciativa es hacer que sus programas y las películas se vean y suenen de la mejor manera posible. Y para conseguirlo, no ha dudado en ponerse a colaborar con los fabricantes de televisores. Por ejemplo,  el "Netflix Calibrated Mode" se añadió por primera vez a los televisores Sony el año pasado. 
• A la vez que ha continuado su cambio hacia un contenido original, la compañía también está explorando nuevas formas de hacer que la producción de ese contenido sea más eficiente. Netflix tiene un equipo dedicado a la fabricación de aplicaciones y servicios para la mejora de sus procesos productivos, incluyendo un gestor de contactos y una aplicación llamada Move que ayuda a hacer un seguimiento de la programación de una producción. 
• Y, finalmente, ayuda a sus usuarios a encontrar nuevas joyas. Mediante el análisis de datos o a través de la prueba de nuevas iteraciones con sus interfaces de TV y móviles averigua qué es lo que la gente quiere ver -lo que le ha llevado a crear hasta 76.897 micro-géneros- . Estos métodos funcionan como un sistema de anuncios clasificados y no como una revista. Se trata de mostrar el contenido correcto a la persona correcta y de la manera correcta. A medida que Netflix avanza en su camino hacia el contenido original, ese contenido, en principio, es completamente desconocido para sus usuarios, así que tiene que "seducirlos". Netflix utiliza desde hace tiempo imágenes personalizadas para presentar el mismo espectáculo de diferente forma a diferentes públicos. Ahora, también está probando la personalización de descripciones de texto e incluso de etiquetas - y cuando estas etiquetas se combinan con los hábitos de visualización de millones de usuarios, se convierte en una importante ventaja competitiva. Incluso los videos que se muestran como parte de su interfaz están cada vez más personalizados. Por ejemplo, corta diferentes trailers de sus originales y los muestra a diferentes audiencias. 

Cuanto mejor muestre Netflix que te conoce más probable es que te quedes. Por lo que no es de extrañar que su mejor herramienta de marketing continúe siendo el word-of-mouth de sus clientes. Ni tan siquiera los 200 millones de dólares que se gasta todos los años en su impactante y gamberra publicidad es capaz de hacerle sombra.
Con Netflix aún deseoso de gastar el dinero que le sobra en la producción de contenido original, y dado su ya gigantesco liderazgo desde la perspectiva del suscriptor, no hay ningún escenario que se pueda conjeturar para que Netflix ceda su liderazgo en streaming a nadie.Pero, para ser sinceros, nada de lo que Netflix dice o hace  realmente muestra al mundo si su estrategia de crecimiento está funcionando y si eventualmente resultará en un gigante del entretenimiento poderoso, y altamente rentable y duradero. El crecimiento de suscriptores no es el adecuado para sobrevivir a una estrategia tan arriesgada. Simplemente muestra que la estrategia de Netflix de crecer sin importar el coste está resultando en eso, crecimiento. ¿Será esta la estrategia correcta o le pasará a sus directivos como al rey de Babilonia, Nabucodonosor, y habrán soñado un gigante con pies de barro?

¡Reinventa tu modelo de negocio!

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Uno de los componentes clave de la transformación y de la innovación es el modelo de negocio. 

Las innovaciones en los modelos de negocio han reconfigurado industrias enteras redistribuyendo miles de millones, y han destronando a empresas líderes que hasta hace poco parecía imbatibles. Sin embargo, son raras las historias de modelos innovadores de empresas bien establecidas. Un análisis dentro de las corporaciones existentes revela que muy pocas van relacionadas con sus modelos de negocio. De hecho, no más del 10% de las inversiones en innovación de las empresas van a parar a su desarrollo.
Hoy en día, la mayoría de las empresas siguen basando sus estrategias competitivas en producto, pero la competencia ya no es sólo producto es también modelo de negocio. Kodak, por ejemplo, tenía un modelo muy exitoso basado en la película analógica e incluso ayudaron al desarrollo de la cámara digital. El problema es que no tenían o no supieron desarrollar un modelo que supiera aprovechar las ventajas que les brindaba esa nueva tecnología, con lo que ellos mismos cavaron su propia tumba ayudando al desarrollo de la cámara digital. Kodak demostró que la innovación tecnológica sin un buen diseño de negocio que la sustente conduce al fracaso.

Las empresas no siempre entienden muy bien su actual modelo de negocio: la proposición tras su desarrollo, sus interdependencias naturales, sus fortalezas y limitaciones. Con lo que mucho menos pueden estar pensando en cuál será el siguiente. No entender a la perfección el modelo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios, les incapacita para saber cuando pueden aprovechar su negocio principal y cuando el éxito requiere de un cambio en sus planteamientos iniciales. Sin embargo, cada vez más directivos son conscientes de que la innovación en sus modelos de negocio es cada vez más importante para el éxito de productos o servicios.
La gestión de riesgos que llevaba aparejado el cambio puede ser mucho más profundo que la mejora del rendimiento, dando como consecuencia no sólo la alteración de una sola empresa sino la reconfiguración de industrias enteras. Esto requiere de cambios en la organización para que utilice la gestión del riesgo como una herramienta de innovación y no como un elemento limitador de oportunidades. Pero ¿cómo dejar atrás los riesgos aparejados a adentrarse en los terrenos de lo desconocido? con una hoja de ruta que marque los pasos a seguir, y que empiece pensando en que la verdadera oportunidad está en satisfacer a un cliente que necesita o quiere hacer algo. En saber responder a la pregunta ¿de qué manera vamos a crear valor para el cliente? Para ello debemos de dejar de centrarnos sólo en qué necesita nuestro cliente, y entender por qué lo necesita. El segundo paso será construir un proyecto que muestre qué tipo de utilidades obtendrá la empresa en la satisfacción de esas necesidades. Cómo la empresa genera valor para sí misma mientras proporciona valor para el cliente. Para terminar en un tercer y último paso que nos lleve a comparar ese modelo que con el existente, lo que nos permitirá ver dónde y de qué magnitud son los cambios requeridos.

El enfoque sistemático de innovar en los modelos de negocio debe de comenzar con una auditoria, en la que se identifiquen los riesgos e ineficiencias del modelo actual. Este tipo de auditorias deben de llevarse a cabo de manera habitual, por lo menos tan a menudo como el análisis de los estados financieros, ya que la situación de la competencia y los riesgos asociados cambian constantemente a medida que nuevos jugadores entren en el mercado, la tecnología evoluciona y las preferencias de los clientes cambian. Este sencillo ejercicio nos puede ser de gran ayuda a la hora de realizar cambios tanto en nuestra propuesta de valor al cliente como en la fórmula de beneficios -responsables de definir tanto el valor para el cliente como para la empresa, respectivamente-, como en los recursos y procesos claves -encargados de definir como ese valor será entregado a los clientes y a la empresa-. Al identificar sistemáticamente todas estas partes, los ejecutivos pueden entender si el modelo cumple con una propuesta de valor potente de una manera rentable en el uso de ciertos recursos y procesos clave. Desafortunadamente, la gran mayoría de las empresas no se dedican a la realización de este sano ejercicio para sus intereses, y suelen ser sorprendidas cuando ya es demasiado tarde -hoteles por Airbnb, taxis por Uber, Blockbuster por Netflix, etc-. Su mayor dificultad radica en que se encuentran atrincheradas en sus actuales modelos de negocio y les resulta difícil romper esa relación.

En tiempos económicos difíciles la capacidad de las empresas para transformarse y reinventarse a sí mismas resulta crucial para sobrevivir y adaptarse a un entorno tan cambiante y rápido como el actual. Incluso a veces, tomar la valiente decisión de desechar un modelo de bajo rendimiento puede resultar la salvación del negocio y el comienzo de un nuevo camino hacia el éxito.