Long Tail como fondo de armario

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El futuro del comercio y de la cultura no son los hits. Y tampoco estoy muy seguro de que lo sean las tiendas virtuales, tal y como las conocemos hoy en día.

Desde que la larga cola nos enseño a desmitificar los modelos de negocio tradicionales en los que se enseñaba que los productos que se deben vender son los que tienen mayor rotación, el mercado no ha vuelto a ser el mismo. Básicamente lo que nos vino a explicar fue que hay más vida (y beneficio), más allá de la venta de pocos productos con muchas ventas. Amazon por ejemplo creó una nueva economía basada en  la venta de muchos productos de pocas ventas, que de manera acumulada, crearían un mercado muy rentable que se vería completado con la venta de pocos productos de muchas ventas. Con este modelo de negocio basado tanto en el gran generador de grandes beneficios (bestsellers), como en la comercialización de esos otros productos que están fuera del mercado de los que se venden pocas unidades que suman muchas ventas totales (y que en muchos casos llegan a ser casi el 50% de los beneficios que genera), la compañía estadounidense ha conseguido pulverizar a sus competidores y convertirse en un auténtico referente del mercado.

 ¿Sólo a través de la gestión de un inmerso surtido se consigue todo esto? Desde luego que no. Toda estrategia basada en el long-tail para poder tener beneficios ha de verse acompañada de una reducción en el costo de suministro y de almacenamiento, y de un potente sistema de recomendaciones.

Está claro que Internet y el entorno digital han cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. La reducción del coste de almacenamiento y distribución han permitido que ya no sea necesario focalizar el negocio en pocos productos. Y esto hará que cada vez sea más y más difícil tener éxito como generalista.

Las nuevas eficiencias en la distribución, fabricación, y comercialización están cambiando la definición de lo que era comercialmente viable en todos los ámbitos. La mejor manera de describir estas nuevas fuerzas de mercado es que se están cambiando las perspectivas, ya que a los que antes se les consideraban clientes no rentables se les ve ahora como productos y mercados rentables y deseados. Por lo tanto, la historia de la “larga cola” tiene que ver con la economía de la abundancia: “lo que pasa cuando los cuellos de botella que se interponen entre la oferta y la demanda en nuestra cultura comienzan a desaparecer y todo se vuelve disponible para todos.”

¿Puede cualquier empresa adoptar modelos de negocio long-tail o es sólo un modelo de accesible para grandes corporaciones? Siempre la estrategia sea la de entrar en el mercado aprovechando las oportunidades que ofrezca un nicho específico  muy especializado (y tan pequeño que nadie quiera competir con nosotros), que se encuentre en su fase inicial de desarrollo, y que nos permita en un futuro sobresalir, y construir lo más rápido posible una potente audiencia con un poderoso valor de marca. Para a partir de ahí reinvertir en uno o varios nichos adyacentes, y  finalmente construir un poderoso modelo long-tail. Entonces sí, claro que sería un modelo de negocio factible para cualquiera.

Amazon, o cómo convertir una pequeña tienda online en líder del mercado.

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Cuando allá por 1997 Amazon comenzó su batalla con Barnes & Noble (la principal cadena de venta de libros en EE.UU) la principal ventaja de la compañía fundada en 1995 por Jeff Bezos, era la de ser un auténtico nativo digital, y su competencia (B&N) un gigante viejo y cansado.

A B&N le pasó lo que a otros muchos dinosaurios de lo 90. No supo ver el cambio que se avecinaba. 

Su modelo de negocio estaba obsoleto y no se adaptaba bien a las nuevas tendencias del mercado.

En 1997 Amazon tenía sólo 1 millón de libros, por lo que necesitaba hacer una apuesta firme y decidida para aumentar su catálogo y así poder competir con los 2,5 millones de libros que ofrecía B&N. Y lo hizo de tal forma que las grandes superficies no pudieron competir él. Optó por una oferta basada en el Long-Tail. Realizó una fuerte inversión en marketing, con el objetivo de posicionarse como top of mind. Y expandió su oferta a otras categorías más allá de los libros. Con esta estrategia consiguió neutralizar a su principal competidor a través de; variedad, precio y conveniencia. Pero ahí no acabó todo y en  2007 con el lanzamiento del Kindle, volvió a posicionarse nuevamente por delante de sus principales competidores, y lo hizo de la mejor manera posible. Sabiendo anticiparse a una necesidad. Inventando algo que eventualmente sería necesario. Cambiando para siempre la industria.

Bajo el margen de beneficio de cada dispositivo, a cambio de vender más contenido y aumentar cuota de mercado; Mejoró la experiencia de usuario mediante una página web rápida, intuitiva y ágil;  Y le dio prioridad a las recomendaciones de otros lectores frente a los intereses de las grandes editoriales. El usuario, siempre el usuario. Ahí estaba la clave del éxito y Jeff Bezos lo tuvo claro desde el principio.
Amazon supo posicionarse del lado del bando ganador, los consumidores y siendo un recién llegado destrozó a sus competidores. David ganó a Goliat.

La principal conclusión de este caso es que la forma de competir ha cambiado y las grandes y antiguas compañías que basaban su modelo de negocio en grandes tiendas a pie de calle, han de adaptarse a otros modelos de negocio que sean capaces de aunar en una misma estrategia "brick and click". Y de esta forma combinar la venta online con la venta en la tienda física. Y quién mejor que Zara para mostrarnos los beneficios de este modelo. Un usuario puede comprar online e ir a su tienda más cercana a recoger el producto, con lo que ofreces presencia física y cercanía al consumidor, o puede solicitar que le manden el pedido a casa, con lo cual gana en comodidad. Todo este tipo de acciones mixtas entre tienda online y tienda offline pretenden fidelizar a los clientes, dar un mejor servicio y que sea él quien tome la decisión de compra, cómo y dónde.

Lo minoristas tienen la oportunidad de poder “tocar” a sus clientes sin problemas ya sea a través del comercio electrónico, catálogos, correo directo o de tiendas físicas. Es más, las tiendas a pie de calle permiten a los minoristas estar presentes y establecer sus marcas, crear una experiencia que inspire a los clientes, y les permite socializar e interactuar con ellos. La tecnología ha mejorado la experiencia del cliente en todos los niveles. Y los medios sociales continuarán con esta mejora aumentando la conectividad entre el cliente y el minorista. Y las tiendas físicas serán una magnífica oportunidad para conseguir que esa experiencia se vuelva única, mediante un mejor servicio y un mayor conocimiento del producto. ¿Verdad Apple?

Lean Startup, ¿producto o necesidad, cuál es el futuro?

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Para muchos el método Lean Startup es el mapa de la innovación del siglo XXI, y está llamado a ser el método que abrirá paso a la siguiente revolución industrial. Además de estar reemplazando al anacrónico Business Plan en los principales MBA de las escuelas de negocio más prestigiosas del mundo - Stanford, Harvard, Berkeley, Columbia-.

Bajo este nuevo enfoque se aboga por la creación de prototipos rápidos que ponen a prueba los supuestos de mercado y utiliza la retroalimentación de los clientes, en un esfuerzo para evolucionar el diseño más rápido que con las prácticas más tradicionales de desarrollo de productos, favoreciendo la experimentación sobre la planificación elaborada, y los comentarios de los clientes sobre la intuición lo que nos conduce hacia una nueva y revolucionaria forma de entender tanto la creación y gestión de nuevas empresas, como la forma en la que los nuevos productos se ponen en marcha y se lanzan al mercado -aprende rápido y barato para no parar de innovar-.

Este método no tiene nada que ver con cuánto dinero gana una empresa, guarda más relación con cómo evaluar las demandas específicas del consumidor y cómo satisfacerlas utilizando la cantidad mínima de recursos disponibles. Para ello, propone desechar los antiguos planteamientos basado en: ¿puede construirse este producto? por otros basados en: ¿debe de construirse este producto?, y lo que es más importante: ¿podemos construir un modelo de negocio sostenible alrededor de estos productos o servicios?

Muchas startups comienzan desarrollando sus ideas de negocio sobre productos o servicios que piensan que la gente va a querer. Después de meses, o incluso años perfeccionando ese producto -sin tener que mostrarlo ni siquiera en su versión más rudimentaria-, se dan cuenta de que el producto no consigue una amplia captación de clientes, ni siquiera llama su atención -a menudo porque nunca llegaron a hablar con los clientes potenciales para determinar si el producto era interesante-. Cuando los clientes se comunican en última instancia a través de su indiferencia, es síntoma inequívoco de que algo ha fallado en el arranque. Pero ya es demasiado tarde.

Mediante la ejecución de experimentos que nos permiten probar cada elemento de nuestra visión, este sistema da como resultado starups con modelos de negocio -basados en el proceso de construir-medir-aprender- recurrentes, rentables y escalables que minimizan sus probabilidades de fracaso, ya que las empresas se aseguran de que están desarrollando únicamente aquellos productos que el público realmente quiere. Con lo que sus probabilidades de éxito aumentan exponencialmente.

Lean Startup es una manera de abordar  el lanzamiento de negocios y productos basado en el aprendizaje validado, la experimentación científica e interacción en el lanzamiento de los productos para acortar los ciclos de desarrollo, en la medición efectiva del proceso -sobre indicadores accionables-, y en ayudar a entender qué es lo que realmente quieren los consumidores. Cuando este proceso de medición y aprendizaje se hace correctamente, las empresas están moviendo bien los drivers que les conducen hacia su modelo de negocio ideal. Si no es así, será momento de “pivotar” y hacer una corrección de rumbo que les permita probar nuevas hipótesis sobre el producto, la estrategia y su motor de crecimiento.

De esta manera las compañías, especialmente las startups, pueden diseñar sus productos y servicios para cubrir la demanda de sus clientes, sin necesidad de grandes cantidades de financiación inicial. Teniendo más oportunidades de triunfar sin requerir grandes cantidades de fondos externos, planes de empresa elaborados, o el tan ansiado producto perfecto. Además, este método permite a la empresa cambiar de dirección con mayor agilidad y alterar los planes minuto a minuto. En lugar de despilfarrar tiempo diseñando elaborados planes de negocio. 

El método Lean Startup ofrece a los emprendedores de empresas grandes y pequeñas la mejor manera para poner a prueba de forma continua su visión, para adaptarla y ajustarla antes de que sea demasiado tarde.

Entre los casos de éxito atribuibles a esta metodología cabría resaltar los de compañías como Dropbox, AirBnB, TechCrunch, Aardvark, FriendFeed, Omnisio y EtherPad. ¿Será el tuyo el próximo?