¡Reinventa tu modelo de negocio!

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Uno de los componentes clave de la transformación y de la innovación es el modelo de negocio. 

Las innovaciones en los modelos de negocio han reconfigurado industrias enteras redistribuyendo miles de millones, y han destronando a empresas líderes que hasta hace poco parecía imbatibles. Sin embargo, son raras las historias de modelos innovadores de empresas bien establecidas. Un análisis dentro de las corporaciones existentes revela que muy pocas van relacionadas con sus modelos de negocio. De hecho, no más del 10% de las inversiones en innovación de las empresas van a parar a su desarrollo.
Hoy en día, la mayoría de las empresas siguen basando sus estrategias competitivas en producto, pero la competencia ya no es sólo producto es también modelo de negocio. Kodak, por ejemplo, tenía un modelo muy exitoso basado en la película analógica e incluso ayudaron al desarrollo de la cámara digital. El problema es que no tenían o no supieron desarrollar un modelo que supiera aprovechar las ventajas que les brindaba esa nueva tecnología, con lo que ellos mismos cavaron su propia tumba ayudando al desarrollo de la cámara digital. Kodak demostró que la innovación tecnológica sin un buen diseño de negocio que la sustente conduce al fracaso.

Las empresas no siempre entienden muy bien su actual modelo de negocio: la proposición tras su desarrollo, sus interdependencias naturales, sus fortalezas y limitaciones. Con lo que mucho menos pueden estar pensando en cuál será el siguiente. No entender a la perfección el modelo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios, les incapacita para saber cuando pueden aprovechar su negocio principal y cuando el éxito requiere de un cambio en sus planteamientos iniciales. Sin embargo, cada vez más directivos son conscientes de que la innovación en sus modelos de negocio es cada vez más importante para el éxito de productos o servicios.
La gestión de riesgos que llevaba aparejado el cambio puede ser mucho más profundo que la mejora del rendimiento, dando como consecuencia no sólo la alteración de una sola empresa sino la reconfiguración de industrias enteras. Esto requiere de cambios en la organización para que utilice la gestión del riesgo como una herramienta de innovación y no como un elemento limitador de oportunidades. Pero ¿cómo dejar atrás los riesgos aparejados a adentrarse en los terrenos de lo desconocido? con una hoja de ruta que marque los pasos a seguir, y que empiece pensando en que la verdadera oportunidad está en satisfacer a un cliente que necesita o quiere hacer algo. En saber responder a la pregunta ¿de qué manera vamos a crear valor para el cliente? Para ello debemos de dejar de centrarnos sólo en qué necesita nuestro cliente, y entender por qué lo necesita. El segundo paso será construir un proyecto que muestre qué tipo de utilidades obtendrá la empresa en la satisfacción de esas necesidades. Cómo la empresa genera valor para sí misma mientras proporciona valor para el cliente. Para terminar en un tercer y último paso que nos lleve a comparar ese modelo que con el existente, lo que nos permitirá ver dónde y de qué magnitud son los cambios requeridos.

El enfoque sistemático de innovar en los modelos de negocio debe de comenzar con una auditoria, en la que se identifiquen los riesgos e ineficiencias del modelo actual. Este tipo de auditorias deben de llevarse a cabo de manera habitual, por lo menos tan a menudo como el análisis de los estados financieros, ya que la situación de la competencia y los riesgos asociados cambian constantemente a medida que nuevos jugadores entren en el mercado, la tecnología evoluciona y las preferencias de los clientes cambian. Este sencillo ejercicio nos puede ser de gran ayuda a la hora de realizar cambios tanto en nuestra propuesta de valor al cliente como en la fórmula de beneficios -responsables de definir tanto el valor para el cliente como para la empresa, respectivamente-, como en los recursos y procesos claves -encargados de definir como ese valor será entregado a los clientes y a la empresa-. Al identificar sistemáticamente todas estas partes, los ejecutivos pueden entender si el modelo cumple con una propuesta de valor potente de una manera rentable en el uso de ciertos recursos y procesos clave. Desafortunadamente, la gran mayoría de las empresas no se dedican a la realización de este sano ejercicio para sus intereses, y suelen ser sorprendidas cuando ya es demasiado tarde -hoteles por Airbnb, taxis por Uber, Blockbuster por Netflix, etc-. Su mayor dificultad radica en que se encuentran atrincheradas en sus actuales modelos de negocio y les resulta difícil romper esa relación.

En tiempos económicos difíciles la capacidad de las empresas para transformarse y reinventarse a sí mismas resulta crucial para sobrevivir y adaptarse a un entorno tan cambiante y rápido como el actual. Incluso a veces, tomar la valiente decisión de desechar un modelo de bajo rendimiento puede resultar la salvación del negocio y el comienzo de un nuevo camino hacia el éxito.