¿Es el futuro de Apple ser una empresa de servicios?

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En un evento celebrado en su sede de California el pasado 25 de marzo, la empresa de Cupertino presentó una batería de nuevos servicios destinados a proporcionarle fuentes de ingresos más estables y recurrentes, entre los que se incluyen; una tarjeta de crédito -Apple Pay-, un servicio de suscripción -News+-, una suscripción a videojuegos -Arcade- y una plataforma de contenidos propios -Apple TV+-.
Apple está cambiando de estrategia, diseñando un futuro post-iPhone que ya está dando muestras de agotamiento. Y lo está haciendo construyendo un ecosistema en el que los servicios son lo más importante. Siguiendo una fórmula que nunca habíamos visto, agregando productos tradicionales y aburridos.
Parte de esa estrategia pasa por utilizar a su vaca sagrada, el iPhone, como la puerta de enlace definitiva para transformar a cada usuario de iOS y Mac en una fuente de ingresos múltiple y recurrente de sus productos. Apple, parece estar tomando como ejemplo el enfoque de suscripción de Amazon Prime para bloquear aún más a los propietarios de iPhone en un ecosistema cada vez más amplio.
Pero este movimiento no deja de ser una apuesta relativamente segura y nada original para una empresa de tecnología que siempre se ha caracterizado por la innovación. Durante los últimos cuatro trimestres, sus ventas de aplicaciones, películas, juegos, Apple Music, AppleCare, suscripciones a iCloud y Apple Pay han generado aproximadamente 39.600 millones de dólares para la empresa, con un margen del 62% en el último trimestre. Para ponerlo en perspectiva, esas cifras llevarían a esa división por sí sola al número 79 de la lista de Fortune 500, unos cuantos puestos por debajo de Facebook, pero por encima de empresas como American Express, Nike, Coca-Cola, McDonald's, Time Warner y 21st Century Fox. Sin mucha fanfarria, Apple se ha convertido en una de las mayores empresas de medios y servicios del mundo.

Apple ha tenido un gran éxito con ofertas de servicios relativamente mediocres hasta la fecha, esencialmente tiene la misma oferta de cine, televisión y música que todos sus competidores; iCloud tiene un precio excesivo; y Apple Music, incluso con sus presuntos 50 millones de abonados, ofrece una experiencia pobre.
Por otro lado, parece un movimiento interesante y bastante lógico abrir su aplicación de TV a otras plataformas además de iPhone, iPad y dispositivos Apple TV. Esta decisión, de expandir su aplicación de televisión a otros dispositivos incluidos los de la competencia, es similar a lo hizo en el año 2003 cuando lanzó por primera vez iTunes en ordenadores con sistema operativo Windows. Llevando su  tienda de música más allá de los leales a Apple, convirtiendo iTunes en el sitio de referencia para la compra de música a nivel mundial.
Puede que su aplicación de televisión de  no sea tan innovadora como lo fue iTunes en su día. Ya existen multitud de servicios que ofrecen contenido original, entre ellos su principal competidor y rey absoluto, Netflix, y plataformas como Amazon Prime y HBO rivales sin duda a tener en cuenta. Pero con una diferencia sustancial; llevar la aplicación de TV a otros fabricantes ampliará la audiencia potencial de sus servicios de vídeo, lo que sumado a los más mil millones de dispositivos Apple activos en el mundo lo hace una idea más que interesante.

Durante años, a medida que el iPhone se volvía cada vez más omnipresente -con la consiguiente pérdida de exclusividad- y sus ventas comenzaban a disminuir, Apple ha tratado de replicar el éxito que supuso su App Store e iTunes, intentando abrirse camino con diferentes productos como la televisión, el cine y los pagos móviles. Pero, una y otra vez se ha encontrado con la dura realidad económica y logística de tratar de cambiar industrias que son mucho menos maleables que el software para móvil y la música.
Apple se lanza a esta nueva aventura con la esperanza de poder hacer de su software y servicios una parte esencial de la vida cotidiana, como en su día hizo con su smartphone. Cambiar industrias de abajo a arriba ya no parece ser un capítulo importante del libro de jugadas maestras de Apple, especialmente cuando trata de ponerse al día con compañías como Netflix y Spotify con más de 10 años de ventaja. Pero la estrategia de servicios de Apple -similar a su estrategia de hardware en la gris era de Tim Cook-, ya no trata de ser el primero en nada, sino en proporcionar una opción centrada en Apple que sea lo suficientemente buena y sugerente como para mantenerte a sus usuarios enganchados y fidelizados.
Si Apple se quiere tomar en serio el cambio de un modelo de negocio de ventas de hardware -dejó de informar sobre las ventas de las unidades en el último trimestre- hacia otro enfocado en servicios, debería dedicarse de lleno a estos y mirarse definitivamente en el espejo de Amazon y lanzar Apple Prime.

Netflix, cámara y acción

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Con el panorama de streaming en uno de sus puntos más competitivos de siempre, la gran incógnita parece estar en descifrar quién será el gran competidor Netflix. La realidad, sin embargo, es que Netflix ya ha ganado la guerra del streaming -quizá con una estrategia demasiado arriesgada- y todos los demás están luchando por el segundo puesto. Netflix cuenta actualmente con casi 140 millones de suscriptores en todo el mundo. Su plan es gastar dinero que no tiene para ofrecer una programación seductora, que le haga conseguir tantos clientes como sea posible y preocuparse por la factura más adelante.
Es una estrategia racional aprovechar un momento único en el que la competencia es relativamente inferior, la visualización de contenido en tiempo real está creciendo de una manera salvaje, los préstamos son baratos, y, por consiguiente, los inversores están encantados de dejar a Netflix comportarse de manera temeraria desde un punto de vista financiero. La idea está clara -no es algo nuevo, ya lo hemos visto antes- Netflix, quiere conseguir el máximo de clientes ahora y más adelante, una vez que estén satisfechos y las condiciones sean las idóneas, exprimirlos.
Todo lo que los inversores le piden es que añada nuevos clientes tan rápido que no les haga pensar en los cinco años consecutivos quemando dinero o en los más de 32.000 millones de dólares que debe pagar en los próximos años por series, películas, además de pagos de deuda, costes de alquiler, etc. Cifra 115 veces superior a todo efectivo de Netflix a generado en toda su historia. Así que sí, Netflix tiene que crecer, como sea.

El mercado está creciendo lo suficientemente rápido como para que varias compañías lo hagan bien, pero una competencia más fuerte a la caza del espectador aumentará los costes de Netflix y potencialmente hará que muchos de sus clientes se vayan. Fuera de los EE.UU, Netflix tiene que enfrentarse en muchos países a una fuerte competencia local, y está probando experimentos inusuales y bastante arriesgados como precios bajos para ganarse a la gente de la India, Malasia y otros grandes países donde Netflix podría no ser la elección más obvia.

Abonados y estrategias a parte, el alcance de Netflix le permite transformar sus series y películas en fenómenos mainstream. Ejemplos como Stranger Things, Narcos y Bird Box son buena prueba de ello. En resumen, Netflix controla el panorama de los medios de comunicación de una forma que no habíamos visto en años.

Eso no quiere decir que no tenga competencia. Nada más lejos de la realidad. En los últimos años, compañías como HBO y Amazon han intensificado considerablemente sus estrategias. A pesar de ello, la verdad es que una suscripción a HBO o Amazon es - para mucha gente - un servicio adicional, mientras que Netflix - para la mayoría - se ha convertido en algo necesario. 

Lo cierto es que, debido a la enorme y creciente base de usuarios, Netflix puede justificar más fácilmente el gasto de grandes sumas de dinero en cualquier programa, ya que tiene la capacidad de poner ese programa delante de millones de personas sin ningún tipo de promoción externa. 

Pero no todo en su estrategia ha sido gastar más dinero que el resto. Tecnologías e iniciativas que garantizan que el proyecto tenga éxito, incluso frente a poderosos competidores son también responsables de su enorme dominio del mercado. Ahí van algunos ejemplos:

• Sólo el 5% de la población mundial habla inglés como lengua materna. Históricamente, la gran mayoría del entretenimiento internacional se produce en Hollywood, o en inglés. Y es en esa circunstancia donde Netflix ha visto una tremenda oportunidad, apostando porque las grandes historias deben ser capaces de venir de cualquier parte del planeta. De ahí que su estrategia de para llegar al otro 95% del mundo es producir contenido local, y luego encontrar audiencias globales para ese contenido. La clave de estos esfuerzos es el enfoque de Netflix en el doblaje. Ofreciendo entretenimiento a todo el mundo, sin importar lo que habla, dónde viva, de dónde sea, o que coma. Es capaz de lanzar versiones dobladas del contenido hasta en 27 idiomas.
• Otra interesante iniciativa es hacer que sus programas y las películas se vean y suenen de la mejor manera posible. Y para conseguirlo, no ha dudado en ponerse a colaborar con los fabricantes de televisores. Por ejemplo,  el "Netflix Calibrated Mode" se añadió por primera vez a los televisores Sony el año pasado. 
• A la vez que ha continuado su cambio hacia un contenido original, la compañía también está explorando nuevas formas de hacer que la producción de ese contenido sea más eficiente. Netflix tiene un equipo dedicado a la fabricación de aplicaciones y servicios para la mejora de sus procesos productivos, incluyendo un gestor de contactos y una aplicación llamada Move que ayuda a hacer un seguimiento de la programación de una producción. 
• Y, finalmente, ayuda a sus usuarios a encontrar nuevas joyas. Mediante el análisis de datos o a través de la prueba de nuevas iteraciones con sus interfaces de TV y móviles averigua qué es lo que la gente quiere ver -lo que le ha llevado a crear hasta 76.897 micro-géneros- . Estos métodos funcionan como un sistema de anuncios clasificados y no como una revista. Se trata de mostrar el contenido correcto a la persona correcta y de la manera correcta. A medida que Netflix avanza en su camino hacia el contenido original, ese contenido, en principio, es completamente desconocido para sus usuarios, así que tiene que "seducirlos". Netflix utiliza desde hace tiempo imágenes personalizadas para presentar el mismo espectáculo de diferente forma a diferentes públicos. Ahora, también está probando la personalización de descripciones de texto e incluso de etiquetas - y cuando estas etiquetas se combinan con los hábitos de visualización de millones de usuarios, se convierte en una importante ventaja competitiva. Incluso los videos que se muestran como parte de su interfaz están cada vez más personalizados. Por ejemplo, corta diferentes trailers de sus originales y los muestra a diferentes audiencias. 

Cuanto mejor muestre Netflix que te conoce más probable es que te quedes. Por lo que no es de extrañar que su mejor herramienta de marketing continúe siendo el word-of-mouth de sus clientes. Ni tan siquiera los 200 millones de dólares que se gasta todos los años en su impactante y gamberra publicidad es capaz de hacerle sombra.
Con Netflix aún deseoso de gastar el dinero que le sobra en la producción de contenido original, y dado su ya gigantesco liderazgo desde la perspectiva del suscriptor, no hay ningún escenario que se pueda conjeturar para que Netflix ceda su liderazgo en streaming a nadie.Pero, para ser sinceros, nada de lo que Netflix dice o hace  realmente muestra al mundo si su estrategia de crecimiento está funcionando y si eventualmente resultará en un gigante del entretenimiento poderoso, y altamente rentable y duradero. El crecimiento de suscriptores no es el adecuado para sobrevivir a una estrategia tan arriesgada. Simplemente muestra que la estrategia de Netflix de crecer sin importar el coste está resultando en eso, crecimiento. ¿Será esta la estrategia correcta o le pasará a sus directivos como al rey de Babilonia, Nabucodonosor, y habrán soñado un gigante con pies de barro?