España es el cuarto mercado más importante en ingresos para
AliExpress sólo por detrás de China, Estados Unidos y Rusia. Pero, si estamos
viviendo el "apocalipsis de la venta al por menor", ¿por qué los
líderes del comercio electrónico como Amazon, Alibaba, Xiaomi y JD.com están tan
centrados en abrir sus propias tiendas físicas?
Algunas de las posibles respuestas a esta pregunta podría
ser: aumentar la confianza y la conciencia de AliExpress entre los consumidores
españoles, obtener datos en exclusiva sobre patrones de compra, así como
intentar revitalizar las tiendas físicas mediante la introducción de
características asociadas con las compras online como la personalización al
comercio offline, ya que el 65% de los consumidores aseguran que la
personalización y las promociones son lo más importante en sus experiencias de
compra.
China ha superado a Estados Unidos como el mayor mercado
minorista del mundo, con ventas totales próximas a los 4,9 billones de dólares,
pero más del 80% de esas compras se realizan en lugares físicos.
La tasa de crecimiento del e-commerce se ha normalizado
entorno al 20% en comparación con el 40% hace un par de años. Por lo que la
primera conclusión a este punto parece evidente; para mantener un crecimiento
continuo de los ingresos cercano al 40%, Alibaba (la propietaria de AliExpress)
necesita maridar comercio online y offline. Las compras en línea siguen siendo
lucrativas para Alibaba, pero la empresa está evolucionando hacia algo
completamente diferente.
Las tiendas físicas en las que está invirtiendo Alibaba,
están proporcionando al gigante asiático un banco de pruebas inmejorable para
configurar el "new retail", que implica el uso de tecnología para
mejorar todo el sector minorista a nivel mundial. La nueva distribución incluye
la transformación no sólo del compromiso del consumidor, sino también de toda
la cadena de valor.
Durante años, las tiendas físicas han sufrido una reducción
en ventas, debido al comercio electrónico. Alibaba quiere revertir todo eso
desarrollando algoritmos capaces de analizar los datos de los clientes, así
como la fidelidad de marca, el historial de compras y el tiempo de visita en
tienda, para así comprender mejor las preferencias de los compradores y
predecir de una manera más precisa los cambios en los hábitos de consumo. Las
nuevas tiendas de AliExpress, podría ser el mejor ejemplo de lo que nos espera
en la próxima gran innovación del retail: el espacio físico personalizado.
Los resultados lógicamente se pueden utilizar para ajustar
una mejor oferta de productos, diseñar mejores campañas de marketing y
construir cadenas de suministro más rápidas y con un menor número de
distribuidores. Por lo que, si los comercios minoristas terminan generando más
volumen de negocio, Alibaba puede vender sus servicios a más tiendas, cobrando
comisiones.
No cabe duda de que las grandes superficies no tienen otra
opción que trabajar con socios en línea que les permitan digitalizar datos y
sistemas. En este momento, los minoristas están cambiando su forma de pensar y
construyendo lentamente la infraestructura para la nueva distribución, y
Alibaba quiere ser un actor principal de este cambio.
En un evento celebrado en su sede de California el pasado 25 de marzo, la empresa de Cupertino presentó una batería de nuevos servicios destinados a proporcionarle fuentes de ingresos más estables y recurrentes, entre los que se incluyen; una tarjeta de crédito -Apple Pay-, un servicio de suscripción -News+-, una suscripción a videojuegos -Arcade- y una plataforma de contenidos propios -Apple TV+-.
Apple está cambiando de estrategia, diseñando un futuro post-iPhone que ya está dando muestras de agotamiento. Y lo está haciendo construyendo un ecosistema en el que los servicios son lo más importante. Siguiendo una fórmula que nunca habíamos visto, agregando productos tradicionales y aburridos.
Parte de esa estrategia pasa por utilizar a su vaca sagrada, el iPhone, como la puerta de enlace definitiva para transformar a cada usuario de iOS y Mac en una fuente de ingresos múltiple y recurrente de sus productos. Apple, parece estar tomando como ejemplo el enfoque de suscripción de Amazon Prime para bloquear aún más a los propietarios de iPhone en un ecosistema cada vez más amplio.
Pero este movimiento no deja de ser una apuesta relativamente segura y nada original para una empresa de tecnología que siempre se ha caracterizado por la innovación. Durante los últimos cuatro trimestres, sus ventas de aplicaciones, películas, juegos, Apple Music, AppleCare, suscripciones a iCloud y Apple Pay han generado aproximadamente 39.600 millones de dólares para la empresa, con un margen del 62% en el último trimestre. Para ponerlo en perspectiva, esas cifras llevarían a esa división por sí sola al número 79 de la lista de Fortune 500, unos cuantos puestos por debajo de Facebook, pero por encima de empresas como American Express, Nike, Coca-Cola, McDonald's, Time Warner y 21st Century Fox. Sin mucha fanfarria, Apple se ha convertido en una de las mayores empresas de medios y servicios del mundo.
Apple ha tenido un gran éxito con ofertas de servicios relativamente mediocres hasta la fecha, esencialmente tiene la misma oferta de cine, televisión y música que todos sus competidores; iCloud tiene un precio excesivo; y Apple Music, incluso con sus presuntos 50 millones de abonados, ofrece una experiencia pobre.
Por otro lado, parece un movimiento interesante y bastante lógico abrir su aplicación de TV a otras plataformas además de iPhone, iPad y dispositivos Apple TV. Esta decisión, de expandir su aplicación de televisión a otros dispositivos incluidos los de la competencia, es similar a lo hizo en el año 2003 cuando lanzó por primera vez iTunes en ordenadores con sistema operativo Windows. Llevando su tienda de música más allá de los leales a Apple, convirtiendo iTunes en el sitio de referencia para la compra de música a nivel mundial.
Puede que su aplicación de televisión de no sea tan innovadora como lo fue iTunes en su día. Ya existen multitud de servicios que ofrecen contenido original, entre ellos su principal competidor y rey absoluto, Netflix, y plataformas como Amazon Prime y HBO rivales sin duda a tener en cuenta. Pero con una diferencia sustancial; llevar la aplicación de TV a otros fabricantes ampliará la audiencia potencial de sus servicios de vídeo, lo que sumado a los más mil millones de dispositivos Apple activos en el mundo lo hace una idea más que interesante.
Durante años, a medida que el iPhone se volvía cada vez más omnipresente -con la consiguiente pérdida de exclusividad- y sus ventas comenzaban a disminuir, Apple ha tratado de replicar el éxito que supuso su App Store e iTunes, intentando abrirse camino con diferentes productos como la televisión, el cine y los pagos móviles. Pero, una y otra vez se ha encontrado con la dura realidad económica y logística de tratar de cambiar industrias que son mucho menos maleables que el software para móvil y la música.
Apple se lanza a esta nueva aventura con la esperanza de poder hacer de su software y servicios una parte esencial de la vida cotidiana, como en su día hizo con su smartphone. Cambiar industrias de abajo a arriba ya no parece ser un capítulo importante del libro de jugadas maestras de Apple, especialmente cuando trata de ponerse al día con compañías como Netflix y Spotify con más de 10 años de ventaja. Pero la estrategia de servicios de Apple -similar a su estrategia de hardware en la gris era de Tim Cook-, ya no trata de ser el primero en nada, sino en proporcionar una opción centrada en Apple que sea lo suficientemente buena y sugerente como para mantenerte a sus usuarios enganchados y fidelizados.
Si Apple se quiere tomar en serio el cambio de un modelo de negocio de ventas de hardware -dejó de informar sobre las ventas de las unidades en el último trimestre- hacia otro enfocado en servicios, debería dedicarse de lleno a estos y mirarse definitivamente en el espejo de Amazon y lanzar Apple Prime.
Con el panorama de streaming en uno de sus puntos más competitivos de siempre, la gran incógnita parece estar en descifrar quién será el gran competidor Netflix. La realidad, sin embargo, es que Netflix ya ha ganado la guerra del streaming -quizá con una estrategia demasiado arriesgada- y todos los demás están luchando por el segundo puesto. Netflix cuenta actualmente con casi 140 millones de suscriptores en todo el mundo. Su plan es gastar dinero que no tiene para ofrecer una programación seductora, que le haga conseguir tantos clientes como sea posible y preocuparse por la factura más adelante.
Es una estrategia racional aprovechar un momento único en el que la competencia es relativamente inferior, la visualización de contenido en tiempo real está creciendo de una manera salvaje, los préstamos son baratos, y, por consiguiente, los inversores están encantados de dejar a Netflix comportarse de manera temeraria desde un punto de vista financiero. La idea está clara -no es algo nuevo, ya lo hemos visto antes- Netflix, quiere conseguir el máximo de clientes ahora y más adelante, una vez que estén satisfechos y las condiciones sean las idóneas, exprimirlos.
Todo lo que los inversores le piden es que añada nuevos clientes tan rápido que no les haga pensar en los cinco años consecutivos quemando dinero o en los más de 32.000 millones de dólares que debe pagar en los próximos años por series, películas, además de pagos de deuda, costes de alquiler, etc. Cifra 115 veces superior a todo efectivo de Netflix a generado en toda su historia. Así que sí, Netflix tiene que crecer, como sea.
El mercado está creciendo lo suficientemente rápido como para que varias compañías lo hagan bien, pero una competencia más fuerte a la caza del espectador aumentará los costes de Netflix y potencialmente hará que muchos de sus clientes se vayan. Fuera de los EE.UU, Netflix tiene que enfrentarse en muchos países a una fuerte competencia local, y está probando experimentos inusuales y bastante arriesgados como precios bajos para ganarse a la gente de la India, Malasia y otros grandes países donde Netflix podría no ser la elección más obvia.
Abonados y estrategias a parte, el alcance de Netflix le permite transformar sus series y películas en fenómenos mainstream. Ejemplos como Stranger Things, Narcos y Bird Box son buena prueba de ello. En resumen, Netflix controla el panorama de los medios de comunicación de una forma que no habíamos visto en años.
Eso no quiere decir que no tenga competencia. Nada más lejos de la realidad. En los últimos años, compañías como HBO y Amazon han intensificado considerablemente sus estrategias. A pesar de ello, la verdad es que una suscripción a HBO o Amazon es - para mucha gente - un servicio adicional, mientras que Netflix - para la mayoría - se ha convertido en algo necesario.
Lo cierto es que, debido a la enorme y creciente base de usuarios, Netflix puede justificar más fácilmente el gasto de grandes sumas de dinero en cualquier programa, ya que tiene la capacidad de poner ese programa delante de millones de personas sin ningún tipo de promoción externa.
Pero no todo en su estrategia ha sido gastar más dinero que el resto. Tecnologías e iniciativas que garantizan que el proyecto tenga éxito, incluso frente a poderosos competidores son también responsables de su enorme dominio del mercado. Ahí van algunos ejemplos:
Sólo el 5% de la población mundial habla inglés como lengua materna. Históricamente, la gran mayoría del entretenimiento internacional se produce en Hollywood, o en inglés. Y es en esa circunstancia donde Netflix ha visto una tremenda oportunidad, apostando porque las grandes historias deben ser capaces de venir de cualquier parte del planeta. De ahí que su estrategia de para llegar al otro 95% del mundo es producir contenido local, y luego encontrar audiencias globales para ese contenido. La clave de estos esfuerzos es el enfoque de Netflix en el doblaje. Ofreciendo entretenimiento a todo el mundo, sin importar lo que habla, dónde viva, de dónde sea, o que coma. Es capaz de lanzar versiones dobladas del contenido hasta en 27 idiomas.
Otra interesante iniciativa es hacer que sus programas y las películas se vean y suenen de la mejor manera posible. Y para conseguirlo, no ha dudado en ponerse a colaborar con los fabricantes de televisores. Por ejemplo, el "Netflix Calibrated Mode" se añadió por primera vez a los televisores Sony el año pasado.
A la vez que ha continuado su cambio hacia un contenido original, la compañía también está explorando nuevas formas de hacer que la producción de ese contenido sea más eficiente. Netflix tiene un equipo dedicado a la fabricación de aplicaciones y servicios para la mejora de sus procesos productivos, incluyendo un gestor de contactos y una aplicación llamada Move que ayuda a hacer un seguimiento de la programación de una producción.
Y, finalmente, ayuda a sus usuarios a encontrar nuevas joyas. Mediante el análisis de datos o a través de la prueba de nuevas iteraciones con sus interfaces de TV y móviles averigua qué es lo que la gente quiere ver -lo que le ha llevado a crear hasta 76.897 micro-géneros- . Estos métodos funcionan como un sistema de anuncios clasificados y no como una revista. Se trata de mostrar el contenido correcto a la persona correcta y de la manera correcta. A medida que Netflix avanza en su camino hacia el contenido original, ese contenido, en principio, es completamente desconocido para sus usuarios, así que tiene que "seducirlos". Netflix utiliza desde hace tiempo imágenes personalizadas para presentar el mismo espectáculo de diferente forma a diferentes públicos. Ahora, también está probando la personalización de descripciones de texto e incluso de etiquetas - y cuando estas etiquetas se combinan con los hábitos de visualización de millones de usuarios, se convierte en una importante ventaja competitiva. Incluso los videos que se muestran como parte de su interfaz están cada vez más personalizados. Por ejemplo, corta diferentes trailers de sus originales y los muestra a diferentes audiencias.
Cuanto mejor muestre Netflix que te conoce más probable es que te quedes. Por lo que no es de extrañar que su mejor herramienta de marketing continúe siendo el word-of-mouth de sus clientes. Ni tan siquiera los 200 millones de dólares que se gasta todos los años en su impactante y gamberra publicidad es capaz de hacerle sombra.
Con Netflix aún deseoso de gastar el dinero que le sobra en la producción de contenido original, y dado su ya gigantesco liderazgo desde la perspectiva del suscriptor, no hay ningún escenario que se pueda conjeturar para que Netflix ceda su liderazgo en streaming a nadie.Pero, para ser sinceros, nada de lo que Netflix dice o hace realmente muestra al mundo si su estrategia de crecimiento está funcionando y si eventualmente resultará en un gigante del entretenimiento poderoso, y altamente rentable y duradero. El crecimiento de suscriptores no es el adecuado para sobrevivir a una estrategia tan arriesgada. Simplemente muestra que la estrategia de Netflix de crecer sin importar el coste está resultando en eso, crecimiento. ¿Será esta la estrategia correcta o le pasará a sus directivos como al rey de Babilonia, Nabucodonosor, y habrán soñado un gigante con pies de barro?
Uno de los componentes clave de la transformación y de la
innovación es el modelo de negocio.
Las innovaciones en los modelos de negocio han reconfigurado industrias enteras redistribuyendo miles de millones, y han destronando a empresas líderes que hasta hace poco parecía imbatibles. Sin embargo, son raras las historias de modelos innovadores de empresas bien establecidas. Un análisis dentro de las corporaciones existentes revela que muy pocas van relacionadas con sus modelos de negocio. De hecho, no más del 10% de las inversiones en innovación de las empresas van a parar a su desarrollo.
Hoy en día, la mayoría de las empresas siguen basando sus estrategias competitivas en producto, pero la competencia ya no es sólo producto es también modelo de
negocio. Kodak, por ejemplo, tenía un modelo muy exitoso basado en la película analógica e incluso ayudaron al desarrollo de la cámara digital. El problema
es que no tenían o no supieron desarrollar un modelo que supiera aprovechar las ventajas que les brindaba esa nueva
tecnología, con lo que ellos mismos cavaron su propia tumba ayudando al desarrollo de la cámara digital. Kodak demostró que la innovación
tecnológica sin un buen diseño de negocio que la sustente conduce al fracaso.
Las empresas no
siempre entienden muy bien su actual modelo de negocio: la proposición tras su desarrollo, sus interdependencias naturales, sus fortalezas y limitaciones. Con lo que mucho menos
pueden estar pensando en cuál será el siguiente. No entender a la perfección el modelo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios, les incapacita para saber cuando pueden aprovechar su negocio principal y cuando el éxito requiere de un cambio en sus planteamientos iniciales. Sin embargo, cada vez más directivos son conscientes de que la innovación en sus modelos de negocio es cada vez más importante para el éxito de productos o servicios.
La gestión de riesgos que llevaba aparejado el cambio puede ser mucho más profundo que la mejora del rendimiento,
dando como consecuencia no sólo la alteración de una sola empresa sino la reconfiguración de industrias enteras. Esto requiere de cambios en la organización para
que utilice la gestión del riesgo como una herramienta de innovación y no como
un elemento limitador de oportunidades. Pero ¿cómo dejar atrás los riesgos aparejados a adentrarse en los terrenos de lo desconocido? con una hoja de ruta que marque los pasos a seguir, y que empiece pensando en que la verdadera oportunidad está en satisfacer a un cliente que necesita o quiere hacer algo. En saber responder a la pregunta ¿de qué manera vamos a crear valor para el cliente? Para ello debemos de dejar de centrarnos sólo en qué necesita nuestro cliente, y entender por qué lo necesita. El segundo paso será construir un proyecto que muestre qué tipo de utilidades obtendrá la empresa en la satisfacción de esas necesidades. Cómo la empresa genera valor para sí misma mientras proporciona valor para el cliente. Para terminar en un tercer y último paso que nos lleve a comparar ese modelo que con el existente, lo que nos permitirá ver dónde y de qué magnitud son los cambios requeridos.
El enfoque sistemático de innovar en los modelos de
negocio debe de comenzar con una auditoria, en la que se identifiquen los
riesgos e ineficiencias del modelo actual. Este tipo de auditorias deben de
llevarse a cabo de manera habitual, por lo menos tan a menudo como el análisis
de los estados financieros, ya que la situación de la competencia y los riesgos
asociados cambian constantemente a medida que nuevos jugadores entren en el
mercado, la tecnología evoluciona y las preferencias de los clientes cambian. Este sencillo ejercicio nos puede ser de gran ayuda a la hora de realizar cambios tanto en nuestra propuesta de valor al cliente como en la fórmula de beneficios -responsables de definir tanto el valor para el cliente como para la empresa, respectivamente-, como en los recursos y procesos claves -encargados de definir como ese valor será entregado a los clientes y a la empresa-. Al identificar sistemáticamente todas estas partes, los ejecutivos pueden entender si el modelo cumple con una propuesta de valor potente de una manera rentable en el uso de ciertos recursos y procesos clave. Desafortunadamente, la gran mayoría de las empresas no se dedican a la realización de este sano ejercicio para sus intereses, y
suelen ser sorprendidas cuando ya es demasiado tarde -hoteles por Airbnb, taxis
por Uber, Blockbuster por Netflix, etc-. Su mayor dificultad radica en que se encuentran atrincheradas en sus actuales
modelos de negocio y les resulta difícil romper esa relación.
En tiempos económicos difíciles la capacidad de las empresas para transformarse y reinventarse a sí mismas resulta crucial para sobrevivir y adaptarse a un entorno tan cambiante y rápido como el actual. Incluso a veces, tomar la valiente decisión de desechar un modelo de bajo rendimiento puede resultar la salvación del negocio y el comienzo de un nuevo camino hacia el éxito.
Sorprendentemente desde su publicación el pasado enero, la nueva edición crítica del
libro autobiográfico de Adolf Hitler “Mein Kampf” vuelve a ser un éxito de
ventas en Alemania.
Durante 70 años los derechos de autor de la novela han pertenecido al
estado de Baviera, el cual ha prohibido celosamente la reimpresión de esta
biblia del nazismo que se regalaba en las bodas y se leía en las escuelas. Pero ésta, no dejaba de ser una prohibición anecdótica ya
que durante todo este tiempo el libro podía ser descargado fácilmente desde
Internet. Incluso ediciones antiguas de “Mein Kampf”, han estado vendiéndose
legalmente en librerías de investigación y anticuarios; sólo su reimpresión estaba
prohibida.
Comprar o descargar este libro es un acto simbólico que va más
allá de cualquier tipo de implicación intelectual, que si no se lee con la suficiente formación intelectual y sentido común se corre el riesgo de dar cobijo a dos de las grandes amenazas de la sociedad actual: la estupidez y la ignorancia ¿Prohibir por ello nuevamente su publicación? Sinceramente, veo más valioso y útil conocer de primera mano el testimonio del mal que cerrar los ojos ante su presencia. Pero ese es otro debate.
A grandes rasgos, lo que nos ofrece “Mein Kampf” está muy
lejos de lo que se puede esperar de un relato de estas tipo, que generalmente busca proyectar una
imagen idealizada, carismática y atractiva, que sirva de apoyo al nacimiento de un
salvador nacional como Hitler pretendía ser. Eso simplemente aquí no sucede. Hitler
se presenta a sí mismo como un perdedor amargado, envidioso y traumatizado, con
un fuerte resentimiento y autocompasión siempre presentes, que roza lo tragicómico en el relato de su estancia casi vagabundesca en Viena.
Ni la ideología del Nacional Socialismo era original, ni resultó ser el fruto de una culminación intelectual basada en sus tradiciones, simplemente fue un batiburrillo de diferentes pensamientos surgidos con anterioridad en Rusia, Francia, Italia y Turquía. Por ejemplo: las doctrinas raciales las cogieron prestadas del diplomático y filósofo francés Arthur de Gobineau, el antisemitismo de escritores rusos y franceses y del anti-bolcheviquismo importando del Movimiento Blanco de la Guerra Civil Rusa, el culto a la violencia y su odio a toda fuerza democrática de los fascistas de la Italia de Mussolini, y la idea del despertar del orgullo nacional de Kemal Atatürk y su revolución turca.
Pero después de tantos años, películas, artículos, libros y documentales que han descrito el horror de esa época en sus más diversas y aberrantes expresiones, el nazismo sigue teniendo una fuerte presencia en nuestra sociedad, mutando y adaptándose a los nuevos tiempos, pero guardando en lo más profundo de su ser su más preciada y valiosa esencia: el racismo en su forma más extrema. Así que parece lógico preguntarse: ¿Qué es lo que hace al movimiento nazi tan atractivo e interesante para que aún hoy,más de 70 años después del final de la guerra siga llamando nuestra atención?
Si hay algo que los nazis supieron hacer bien y que entendieron a la perfección desde el primer momento, fue comprender el inmenso poder de la propaganda y de la simbología: "La propaganda intenta forzar una doctrina sobre la gente… La propaganda opera sobre el público general desde el punto de vista de una idea y los prepara para la victoria de esta idea." Adolf Hitler escribió estas palabras en su libro "Mein Kampf" en 1926, en la es su primera defensa del uso de la propaganda como herramienta de difusión del Nacional Socialismo. Poco después de su ascenso al poder absoluto en 1933, crea el Ministerio de Instrucción y Propaganda dirigido por Joseph Goebbels. Ministerio encargado de que el mensaje nazi fuera comunicado satisfactoriamente a través de arte, música, teatro, películas, libros, radio, material escolar y prensa.
Si somos capaces de realizar un ejercicio de abstracción que nos aleje tanto del contexto como de su enorme carga simbólica, parece difícil negar que hay cierto atractivo en el material surgido durante esta época. Desde el punto de vista del diseño es innegable la calidad, la consistencia de su marca y lo bien que fue creada. Se cuidó hasta el más mínimo detalles mediante la publicación de guías que aseguraban que estos símbolos eran mostrados de una manera consistente y acorde con su bien concebido branding.
Como las personas, las marcas tienen dos caras: la racional y la irracional. Seguramente una buena combinación de ambas sea la responsables de la atracción que aún hoy siguen ejerciendo las imágenes asociadas a este tipo de regímenes totalitarios en el espectador, lo que hace que a pesar de sus claras implicaciones negativas, sean usadas una y otra vez como un potente instrumento publicitario.
En noviembre del pasado año los usuarios del metro de Nueva York no salían de su asombro cuando Amazon, en un intento de incrementar la visibilidad y crear un enorme impacto mediático alrededor de su serie "The Man in the High Castle", empapeló tanto el metro de Nueva York como la mítica plaza de Times Square con publicidad de clara reminiscencias nazis.
Tampoco es un secreto que los malos de Star Wars siempre se han visto influenciados por lo villanos de la vida real. En ninguna parte es esto tan evidente como en el uso persistente de similitudes históricas e imágenes nazis dentro de la saga. Por ejemplo: En las precuelas, el ascenso al poder de Palpatine es un calco de la de Adolf Hitler en la Alemania de los años 20; la trilogía original sitúa al Imperio Galáctico como una fuerza represiva y dominante que amenaza la galaxia; y en la última entrega, "The Force Awakens", el Nuevo Orden continúa bajo la influencia de la ideología totalitaria nazi de destruir el imperio.
El branding es fundamental, básico, esencial ya que con él no solamente estamos construyendo una buena marca, también estamos dotando de un valor increíble a nuestra compañía.
Puede que nuestro producto no sea el mejor del mercado, pero si conseguimos situarlo en la mente del consumidor como el mejor, si conseguimos despertar esa percepción, entonces la victoria será nuestra. Y una vez que esa situación se produce es muy difícil de cambiar - aunque esa percepción pueda conducir hacia al más absoluto de los desastres como le pasó a la Alemania del Führer-
En un entorno como el actual dominado por la cultura del low-cost en la que el precio parece ser el factor más determinante a la hora de decantar una compra, las marcas siguen manteniéndose firmes gracias a la seguridad y a la confianza que despiertan en el consumidor y a la efectividad de su marketing.
Sin una buena estrategia de branding no hay diferenciación y sin diferenciación, la rentabilidad a largo plazo no existe, es imposible.
En la actualidad el branding es más importante que nunca. Es la única forma que nos permite diferenciarnos, ofreciendo algo diferente y distinto.
Podemos ser auténticos genios y desarrollar estrategias completamente nuevas y rompedoras -pero genios por desgracia ha habido muy pocos a lo largo de la historia-, o podemos fijarnos y tomar nota de cosas que se hicieron en un determinado momento, y que se hicieron realmente bien. Como por ejemplo, construyendo una estrategia para nuestra marca como si de un movimiento cultural se tratase. Con un uso de la palabra simple, directo, fácil de entender y agradable. Y lo más importante, creando una acción subconsciente. Si nuestros clientes ven y escuchan nuestras acciones de marketing, pero esas acciones no cambian algo, o no desencadenan una respuesta adecuada, nuestros esfuerzos habrán sido en vano. Nuestras acciones sólo serán efectivas cuando despierten acciones en el subconsciente de nuestra audiencia, ahí es cuando las transformaciones ocurren.
El mundo digital es prolífico e imaginativo en el diseño de
nuevas técnicas que buscan la difícil, pero no imposible tarea, de conseguir
tráfico y conversiones.
Puede que nuestra web tenga un aspecto impresionante y
a primera vista resulte tremendamente atractiva, pero en la mayoría de las
ocasiones, solamente un 2% de nuestros visitantes acabará realizando algún
tipo de conversión en su primera visita. Lo normal es que el 98% restante,
venga, navegue y se vaya. Sin
más.
Una buena forma de luchar contra esa creciente tendencia del mercado, es mediante el uso de técnicas de marketing digital como el Retarketing. Nuevo mesías de la publicidad en línea, frecuentemente utilizado para describir el emplazamiento y visualización de los anuncios en función de la actividad desarrollada por los usuarios en su visita a una web, y que tiene como objetivo principal impactar en esos usuarios que previamente han estado interactuado con una determinada marca.
Básicamente hay dos tipos de retargeting:
Mediante la inserción de forma no intrusiva y completamente anónima de una cookie basada en código Javascrip en el navegador del usuario, que notifica a las plataformas de retargeting -Google, Yahoo, Bing, etc- dónde ha estado previamente, y así mostrale los anuncios creados específicamente para ellos. Su principal ventaja es que es que es treméndamente rápido, ya que ofrece la posibilidad de seguir a los usuarios de forma inmediata una vez que han visitado la web. Su desventaja más significativa, es que esta técnica es más útil cuanto más tráfico tienes, por lo que tiene que estar respaldada por una estrategia previa de contenidos que genere ese tráfico que tanto necesita para su buen desarrollo.
Mediante la creación de una lista de contactos existentes en nuestro CRM. La forma en la que funciona es muy sencilla, simplemente se carga de una lista de correos electrónicos vinculados a esa campaña de retargeting, para que posteriormente las diversas plataformas que prestan este tipo de servicios -normalmente redes sociales como Twitter, Facebook, Linkedin, etc- identifiquen a los usuarios de esas cuentas y les muestren los anuncios correspondientes. Pero, como todo en esta vida, tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Entre los primeros está que aunque menos común que la instalación de cookies, las campañas basadas en la creación de listas nos permiten un alto grado de personalización en la creación de los anuncios, ya que nos estamos basando en algo más que en un comportamiento previos -somos nosotros los que decidimos quién va y quién no en esa lista, en función de los datos previos que tenemos almacenados de esos usuarios en nuestro CRM- Por contra, es muy posible que las personas de nuestra lista utilicen distintos emails -uno para nosotros y otro para la red social- por lo que en ese caso no podrán ver nuestros anuncios. Y esto ocurre con bastante frecuencia, con porcentajes que varían entre el 70-80% de cuentas coincidentes, hasta menos del 20-30% para algunas plataformas. Por lo que necesitaremos una lista lo suficientemente grande y bien alimentada para que este tipo de campañas lleguen a ser efectivas.
Muy bien, ahora que ya sabemos como funciona y los diferentes tipos de audiencias que se pueden segmentar, es momento de centrarnos en el tipo de objetivos deberíamos de pedirle a nuestras campañas de retargeting. Los principales son: conciencia de marca y conversiones.
Conciencia de marca:
Suelen ser campañas enfocadas a "recuperar" a los visitantes de la web, recordándoles que estamos ahí y que tenemos una oferta interesante que mostrarles. Las campañas para crear conciencia de marca basadas en la utilización de cookies, ofrecen un contenido muy poco especializado, ya que están dirigidas a gente que no tienen el suficiente compromiso con nuestra marca. No los tenemos en nuestra base de datos, y a menudo, tenemos muy pocas esperanzas de que cliquen en nuestros anuncios. Pero al igual que las vallas publicitarias pueden afectar a nuestras decisiones de compra, la publicidad por medio de banners no necesita ser clicada para crear efectos en nuestra audiencia. Por lo tanto, y dado que su objetivo es el de crear conciencia de marca, impresiones y engagemet son dos métricas aceptables para medir el desarrollo de la campaña. Conversiones:
Su principal objetivo es justo ese, provocar ese momento casi mágico en el que un visitante se convierte en un cliente, ya sea rellenando un formulario, comprando un producto, o cualquier otra acción que hayamos definido previamente como un objetivo. Da igual lo que sea -un registro, una compra, un lead- lo que queremos es que se produzca y cuantas más veces mejor. Estas campañas, buscan que un grupo específico y bien definido de clientes den el siguiente paso en nuestro maravilloso embudo de conversión. Su medición bastante más fácil, ya que en este caso, sí que podemos utilizar las métricas habituales de conversión -CPC, CPL, etc-
Lo mejor de este tipo de campañas es que pueden ser utilizadas para diferentes partes del embudo, lo que nos permite afinar al máximo en cuanto al tipo de cliente y objetivos a conseguir. Podemos usar el retargeting para mover nuestros leads cada vez más y más cerca del fondo de nuestro embudo. Por ejemplo: si alguien se ha descargado nuestro ebook, podemos ahora ofrecerle una prueba gratuita de nuestro productos.
El retargeting es una potente herramienta para tus estrategias de branding y conversiones, pero funciona mejor si es parte de una estrategia digital mucho más amplia. Por eso, es importante hacerlo trabajar en equipo con estrategias de inbound y outbound marketing o de generación de demanda. Por contra, este tipo de estrategias -generación de contenidos, AdWords, etc- geniales a la hora de dirigir tráfico hacia nuestra web, no lo son tanto a la hora de conseguir conversiones. En cambio, el retargeting, sí que puede sernos de gran ayuda en el aumento de esas conversiones. Por lo tanto, nuestra mejor opción siempre será utilizar diferentes herramientas para aumentar el tráfico de nuestra web, y técnicas de retargeting para conseguir el máximo provecho de todo ese tráfico.
Saludos y buena suerte.
Cuando se trata de elaborar una buena campaña de publicidad,
casi todo el mundo se centra en un diseño impresionante o en la selección de la
audiencia perfecta. Todo eso está muy bien, pero muy pocas personas toman en
cuenta otro factor crítico: La estrategia de puja más adecuada a seguir para conseguir nuestro objetivo. Porque, ¿de qué vale tener
un gran anuncio dirigido a la audiencia perfecta si toda nuestra estrategia
publicitaria está mal? Por ejemplo, en Facebook nuestro anuncio puede estar
compitiendo con los de cientos de miles de anunciantes y aunque Facebook trate
de satisfacer a todos, incluso con 1.000 millones de usuarios,
el espacio para los anuncios es limitado. Por lo que es normal que a veces no sea capaz de cumplir con todas
las peticiones y cuando esto sucede, las ofertas más altas serán las que
consigan el mayor número de impresiones.
Es importante saber cuánto dinero estamos dispuestos a pagar
por nuestro anuncio y si ese precio será el adecuado para que nuestra campaña
obtenga la exposición que se merece para alcanzar sus objetivos. Si, lo sé.
Hace unos años la vida para los anunciantes era más simple y sencilla. Sólo había
dos opciones CPC o CPM pero con la rápida evolución de las plataformas
de publicidad hoy tenemos que lidiar con un sinfín de términos que lejos de
reducirse cada vez se hacen más y más extensos: CPC, CPM, oCPM, CPA, CPL, CPF,
CPI, CPE…En algunos casos las diferencias algunas veces no suelen ser fáciles
de entender, así que vamos a hacer un rápido resumen.
Lo más importante, antes de meternos en materia, es saber
qué mecanismo hay detrás de las diferentes opciones de precios.
Últimamente, todas las estrategias de precios se están
viendo traducidas a una sola métrica para los editores: eCPM, o
coste efectivo por impresión (beneficio efectivo que obtienen por cada impresión). Un editor buscará siempre maximizar sus ganancias en el
corto plazo. El cálculo es simple: El editor elijará siempre (y le dará una
mayor prioridad) al anuncio que tenga una mayor eCPM. Sin embargo, ese cálculo dependerá
de la exactitud en la previsión del CTR y del ratio de conversión. Sin entrar
en muchos detalles, es muy difícil predecir los eventos que ocurrirán a lo
largo del viaje del consumidor dado el gran número de TouchPoints y de factores
externos por los que se ve influenciado. Razón por la cual, CPA siempre
entrañará más riesgo para los editores que el CPC, y éste a su vez siempre será
más arriesgado que el CPM.
CPM:
O cantidad máxima que estamos dispuestos a pagar por 1.000
impresiones. Es el más fácil de entender pero, una de las más difíciles de aplicar ya que
muchas veces veremos cómo perdemos una enorme cantidad de dinero sin ningún
resultado.
Cuando utilizamos este tipo de estrategias debes de tener cuidado en que nuestro target sea lo más relevante posible. Grandes marcas pueden querer utilizar CPM, ya que es la
mejor opción para entregar una gran cantidad de impresiones. Por lo que si queremos es crear conciencia de marca, CPM podría ser una buena opción.
CPC:
Esta opción (que posiblemente sea las más incomprendida de todas), nos permite hacer una oferta por los clics. Con este tipo de puja sólo vamos a pagar cuando un usuario haga clic en nuestro anuncio. Suena
muy bien, ¿no? Mi anuncio se puede mostrar 1 mil millones de veces sin que
pagar un solo euro si no recibe ningún clics. Bueno si, pero hay trampa.
Al hacer una oferta con el CPC, hay que tener en cuenta una cosa:
Facebook, por ejemplo, siempre va a querer obtener el máximo beneficio. Por lo
que si nuestro anuncio es pobre y nadie clic en él, Facebook pronto detendrá la
entrega del mismo. Después de todo, es más rentable para ellos tener un anuncio
de $ 0,1 que obtiene 1.000 veces más clics que un anuncio de $ 5 con 5 clics.
Esto es clave para una oferta de CPC efectiva: Cuanto mejor sea tu CTR, menor
será tu CPC. Con lo que al final, un mayor porcentaje de clics otorgará
Facebook los más altos ingresos. Además de hacernos pagar por cualquier tipo de
clic que se produzca en cualquier lugar de nuestro anuncio -foto, comentario,
like, etc- no solamente por los que se produzcan en el link de enlace con
nuestra web. Lo que nos puede llevar a mal interpretar esa estadística ya que
tendremos un gran número de clics a un CPC muy bajo. Pero ese número de clics
está hinchado, no significan nada ya que estaremos obteniendo un retorno muy
pobre.
Con esta opción sólo estaríamos pagando por el rendimiento
de nuestro anuncio, por lo que podríamos tener un cierto nivel de confianza en
recuperar la inversión. Si lo que queremos es lanzar campañas con
una respuesta inmediata (como un minorista de venta online) basadas en la creación de engagement y no la realización de una acción concreta, quizá, esta sea una buena opción.
OCPM:
OCPM se está convirtiendo poco a poco en la más habitual de
las estrategias. Con este tipo de opción, el anunciante no está realmente
haciendo una oferta, lo que está haciendo es diciendo a Facebook el costo
máximo deseado por la consecución de nuestro objetivo, y Facebook en función de eso hará la oferta más adecuada. La entrega de los
anuncios será optimizada para mostrar esos anuncios únicamente a los usuarios
que puedan completar la acción deseada. No importa cuánto dinero gastes, Facebook no le mostrará tu anuncio a toda la gente que se encuentre dentro de tu target. Únicamente se lo mostrará a aquellos con mayor probabilidad de realizar la acción deseada.
Al crear una campaña OCPM, podemos especificar qué tipo de
estrategia de ofertas debe ser optimizada y para qué sitio: Conversiones, clics, engagement, likes, app instalada y así sucesivamente. ¿Qué tan efectivo es?
¡Extremadamente! Y también es el método que por defecto Facebook utiliza para
los nuevos anuncios.
En general, cuando se ejecuta una campaña en OCPM nuestro
coste por 1.000 impresiones será mucho mayor que la oferta media de CPM. Facebook escogerá cuidadosamente quién verá nuestros anuncios para así
generar más conversiones de lo habitual. Así, mientras que seguramente
notemos que tenemos que pagar más para mostrar nuestros anuncios, el costo total por
conversión será mucho más barato. Esa es la única cosa por la que deberíamos de
preocuparnos.
CPA:
Las ofertas basadas en este tipo de pujas han demostrado ser muy eficaces cuando sólo
desea pagar por determinadas acciones. Es bastante similar a la oCPM. Sin
embargo, en lugar de hacer una oferta para 1.000 impresiones, sólamente estaremos
ofertando por la cantidad máxima que deseamos pagar cada vez que una acción
específica se completa con un usuario o a través de la publicidad.
Esta opción funciona realmente bien con target de audiencias muy grandes y nos permite tener un
control más granular sobre nuestro presupuesto. El único inconveniente es que por
ejemplo, para Facebook las pujas en CPA sólo están disponibles para un conjunto
limitado de acciones.
Por último, entender que las preferencias personales juegan aquí un papel importante.
No creo que un método funcione mejor que otro, todo depende del momento, de las circunstancias, del tipo de anuncio, etc. Pero si que creo que muchas veces nos complicamos en exceso. Lo mejor es empezar con un pequeño presupuesto de prueba que nos ayude a sacar nuestras propias conclusiones. Por último, para aquellos que dan sus primeros pasos en este mundo, y siempre que sea posible, mi consejo es que opten por la optimización de sus acciones. Y lo más importante de todo, no olvidar nunca que el valor de conseguir un cliente siempre ha de ser menor del valor que ese cliente representa para nosotros.
